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Hard et soft : pour un langage commun des compétences

Et si on essayait une approche du management par les compétences qui soit gagnante pour tous : dirigeants, RH, collaborateurs et managers et…représentants du personnel ? Et si on parlait tous un langage commun pour décrire autant les compétences métier (hard) que les compétences comportementales (soft) ? Et si, pour les compétences aussi, on sortait de l’âge de pierre… de Rosette ?

 

Parler le même langage, bannir la RHrie (prononcer erracherie !)

Un langage commun entre les métiers sur les métiers, c’est possible ! Même si la complexité des métiers est une réalité, nombre de compétences sont partagées par beaucoup et certaines par tous. Comme par exemple la résolution de problèmes, ou certaines compétences se rapportant aux soft skills, comme l’adaptabilité ou la créativité. Bref, un langage commun qui parle de la vraie vie pour décrire les attendus et contributions de chacun, pour l’auto-évaluation et l’évaluation professionnelle, pour les parcours professionnels, pour le développement des compétences, pour le compagnonnage, pour le recrutement, pour les orientations stratégiques et les articulations avec les partenaires externes : oui, c’est possible !

 

  1. Un langage commun entre strates, puisqu’elles existent… et qu’elles sont parfois nécessaires. Franchement, ne peut-on pas clairement décrire des compétences partagées à des repères observables différents ? C’est ce que nous avons fait pour des banquiers, des industriels, des associations… Et pour des entreprises IT, nous nous sommes appuyés sur le référentiel européen des e-compétences repris par le Cigref qui montre des niveaux de progression des mêmes compétences que ce soit pour un développeur informatique, un scrum master, un architecte ou encore un responsable méthodes.

 

  1. Un langage commun avec son secteur d’activité et son « marché » de sourcing : arrêtons les gymnastiques inutiles que recruteurs et managers doivent inventer pour traduire une offre de recrutement « maison » pour qu’elle soit attirante pour les candidats potentiels… bref performante sur les plateformes de recrutement ! Evitons l’incompréhension, voire la frustration, d’une jeune recrue, une fois embauchée, qui ne se retrouve pas dans son intitulé de poste, qui n’est plus celui dont on lui a parlé en phase de recrutement !

 

Travailler ensemble à partir des situations réelles

C’est en se réunissant autour d’une même table que l’on pourra établir ce langage commun en partant des situations réelles et des activités quotidiennes : c’est la raison pour laquelle nous proposons systématiquement que cette première étape du management par les compétences soit menée de façon participative

  1. Avec des représentants et des experts des métier abordés
  2. Avec des représentants et des experts de tous les métiers lorsqu’on travaille sur les compétences communes à tous.
  3. En réunissant toutes les situations de leadership pour aborder les missions et les compétences des managers.
  4. Et bien sûr avec les RH en tant que pilotes et garants de la démarche

 

Assumer et expliquer les paradoxes

Ces travaux entre pairs permettent de déterminer les vrais sujets et d’aborder les paradoxes qu’il faudra bien clarifier, notamment avec les Comités de Direction… et particulièrement sur les soft skills qui, on le voit bien, sont clés pour mettre en œuvre ses savoir-faire et ses connaissances de manière performante. Et oui, pour être performant dans son métier, il faut faire preuve d’aptitudes qui semblent contradictoires… On va demander à la même personne d’appliquer strictement des consignes (rigueur et discipline, quand la sécurité est en jeu par exemple) et de savoir prendre des initiatives (créativité, ouverture, force de proposition dans le cadre de l’amélioration continue). Nous rendons-nous compte que nous attendons tout et son contraire des collaborateurs et des managers ? Oui ! Mais arrêtons de le faire avec une liste à la Prévert de soft skills convenus... les attentes en termes de comportement deviennent compréhensibles lorsqu’elles sont décrites et observées en lien avec les situations de travail de la vraie vie et associées aux savoir-faire !

 

S’ouvrir aux possibles multiples

Reste la question de la détection de potentiel : comment anticiper qu’un collaborateur saura développer des compétences pour lesquelles il n’est pas (encore) mis en situation ? Pour cela, il est nécessaire d’aller au-delà de l’observation, qui reste l’un des axes d’analyse. Toutes les réponses ne pourront venir de l’évaluation professionnelle. Nous en parlerons dans un prochain article !

 

Novembre 2018

Article corédigé par Sébastien Gérat, Isabelle Dubreuil-Nayrac, Domitille Chavatte

eqHinops / Optim Ressources et Confluence

 

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Invité
mercredi 13 novembre 2019

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